بهترین اندیکاتور

مدیریت استراتژی

مجلات استراتژی و مدیریت استراتژیک

11. فصلنامه انجمن علمی پدافند غیر عامل ایران

سازمان علمی ناشر مجله: انجمن پدافند غیرعامل ایران
محل نشر (دبیرخانه مجله): استان تهران - شهر تهران

12. فصلنامه بین المللی مدیریت و آینده نگاری

13. فصلنامه جامعه شناسی سیاسی ایران

14. فصلنامه دانش پیشگیری و مدیریت بحران

15. فصلنامه علمی «آینده پژوهی راهبردی»

سازمان علمی ناشر مجله: دانشگاه عالی دفاع ملی
محل نشر (دبیرخانه مجله): استان تهران - شهر تهران

16. فصلنامه علوم و فنون نظامی

سازمان علمی ناشر مجله: دانشگاه فرماندهی و ستاد آجا
محل نشر (دبیرخانه مجله): استان تهران - شهر تهران

17. فصلنامه مدیریت دانش سازمانی

سازمان علمی ناشر مجله: دانشگاه جامع امام حسین
محل نشر (دبیرخانه مجله): استان تهران - شهر تهران

18. فصلنامه مدیریت بحران و وضعیت های اضطراری

سازمان علمی ناشر مجله: دانشگاه جامع امام حسین
محل نشر (دبیرخانه مجله): استان تهران - شهر تهران

19. فصلنامه مدیریت بهره وری

20. فصلنامه مدیریت دولتی

سازمان علمی ناشر مجله: دانشگاه تهران
محل نشر (دبیرخانه مجله): استان تهران - شهر تهران

RSS
خروجی RSS مجلات استراتژی و مدیریت استراتژیک
از لینک فوق می توانید مجلات جدید این دسته بندی را دنبال نموده و یا به صورت خودکار در وبسایت یا وبلاگ خود نمایش دهید

دانشگاههای دارای بیشترین ژورنال علمی

ژورنالهای پر بازدید

  • تعدادنمایش 111866
  • ناشر/صاحب امتیاز: پژوهشگاه مواد و انرژی
  • تعدادنمایش 90166
  • ناشر/صاحب امتیاز: دانشگاه تهران
  • تعدادنمایش 85377
  • ناشر/صاحب امتیاز: پژوهشکده هنر ،معماری و شهرسازی نظر
  • تعدادنمایش 81673
  • ناشر/صاحب امتیاز: مهندسین مشاور طرح و تحقیقات آب و فاضلاب

جستجو در مجلات ایران

کانال تلگرام مجموعه سیویلیکا به منظور اطلاع رسانی سریع و منظم کنفرانسهای علمی و پژوهشی ایجاد شده است
اگر می خواهید اولین نفری باشیدکه از رویدادهای تخصصی و معتبر علمی کشور باخبر می شوید، حتما در کانال سیویلیکا عضو شوید.

مرجع ژورنالها

مرجع ژورنالها، یکی از پایگاههای زیر مجموعه سیویلیکا می باشد که به عنوان مرجع کلیه مجلات و ژورنالهای علمی-تخصصی ایرانی و بین المللی فعالیت می کند. در این پایگاه می توانید اطلاعات پایه کلیه مجلات علمی و تخصصی را مشاهده نمایید و راهنمایی کاملی برای پیدا کردن ژورنال مورد نظر جهت ارسال و ثبت مقاله خود در این مجلات به شما ارائه میکنیم.

مدیریت استراتژیک منابع انسانی

مدیریت استراتژیک منابع انسانی

مدیریت استراتژیک منابع انسانی رویکردی بلندمدت و فراگیر برای پایش و پاسخگویی به نیازهای کارکنان جهت تامین اهداف سازمانی است. اهمیت منابع انسانی برکسی پوشیده نیست. سازمان‌ها برای بقا در محیط پیچیده و پرچالش به نیروی انسانی توانمند و خلاق نیازمند هستند.

مدیریت استراتژیک منابع انسانی ابزاری راهبردی است که مدیریت سازمان را در نیل به اهداف سازمانی از طریق نیروی انسانی یاری می‌دهد. همه مدیران در واقع به نوعی با مسایل مدیریت منابع انسانی در گیرند و لذا باید درک عمیقی از ارزش‌هایی حاصل کنند که کارکنان را هدایت و با انگیزه نمایند. این مدیران باید رویکردهای خود بر مدیریت انسانها را براساس آن ارزش‌ها استوار نمایند. باید پذیرفت که افراد علایقی متفاوت از سازمان دارند و اتخاذ یک دیدگاه جمع گرایانه در این ارتباط، ضروری به نظر می‌رسد.

این شیوه از مدیریت کارکنان در واقع فرایندی است که رویکردهای مختلف را در زمینه توسعه استراتژی‌های منابع انسانی به کار می‌گیرد. همچنین از لحاظ عمودی با استراتژی کسب‌وکار و از لحاظ افقی نیز با یکدیگر یکپارچه و هماهنگ هستند. این استراتژی‌ها مقاصد و طرح‌های مرتبط با موضوع‌ها و مسائل کلی سازمان را تعریف می‌کنند. افزون بر آن، با جنبه‌های خاص مدیریت کارکنان از قبیل منبع‌یابی، یادگیری و توسعه، پاداش و روابط با کارکنان نیز ارتباط می‌یابند. نظر به اهمیت موضوع در این مقاله به تشریح مدیریت استراتژیک منابع انسانی پرداخته شده است.

تعریف مدیریت استراتژیک منابع انسانی

مدیریت استراتژیک منابع انسانی را حاصل بکارگیری منابع انسانی و فعالیت‌های برنامه‌ریزی شده‌ای می‌دانند که سازمان را دردستیابی به اهدافش کمک می‌کند. شولر، پیدایش این شیوه از مدیریت پرسنلی را طی دو مرحله معرفی می‌نماید.

  • مرحله نخست: حرکت از مدیریت پرسنلی به مدیریت منابع انسانی سنتی
  • مرحله دوم: نیز حرکت از مدیریت منابع انسانی سنتی به مدیریت منابع انسانی استراتژیک

آرمسترانگ این مفهوم را به عنوان یک رویکرد کلی به منابع انسانی در جهت اهداف و جهت گیریهای سازمانی در نظر گرفته است. مدیریت منابع انسانی نوعی رویکرد مدیریت بر کارکنان است که بر چهار اصل اساسی منابع انسانی، تلفیق استراتژی، فرهنگ و ارزش‌های سازمان، همکاری و تعهد کارکنان استوار است.

الگوی مدیریت استراتژیک منابع انسانی

الگوی مدیریت اسـتراتژیک منابع انسانی

مدیریت منابع انسانی هم از ویژگی کار مداری و هم انسان مداری برخوردار است. این ویژگی تاکید بر این دارد که راهبردهای منابع انسانی باید در تار و پود سازمان تنیده شوند و حصول اهداف آن را مورد حمایت قرار دهند. اما ویژگی مذکور در عین حال این واقعیت را به رسمیت می‌شناسد که با افراد نمی توان همانند منابع دیگر برخورد کرد. کارکنان نیازها و انتظاراتی دارند که احتمالا با نیازها و انتظارات سازمان هماهنگی و تطابق نخواهند داشت و یقیناً به صورت فردی و یا به طور جمعی، در ماهیت تلقی خود از رفتار قابل قبول کار فرمایان، روز به روز متوقع تر می‌شوند.

تاریخچه مدیریت استراتژیک منابع انسانی

مدیریت استراتژیک منابع انسانی از دهه ۱۹۸۰ با معرفی دو مدیریت استراتژی مدل تحت عناوین مدل انطباقی و مدل هاروارد که به ادغام استراتژی و سرمایه انسانی پرداخته بودند، متداول گشت. از طرفی تاریخچه مدیریت پرسنلی طی دهه‌های گذشته با فنون و راهکارهای متعدد دچار سردرگمی شده بود. برخی از مهم‌ترین این راهکارها و نظریه‌ها عبارتند از:

  • مدیریت بر مبنای هدف
  • غنی‌سازی شغل
  • توسعه سازمانی
  • آموزش نظام مند
  • برنامه‌ریزی شغلی
  • سنجش شایستگی
  • ارزشیابی شغل
  • مراکز ارزیابی
  • آزمون‌های روان‌سنجی
  • پرداخت‌های مبتنی برعملکرد
  • تحلیل شایستگی

این نظریه‌ها و راه حل‌ها معمولاً به صورت تدریجی اعمال شده و غالباً از هر نوع تاثیر گذاری واقعی بر عملکرد ناتوان بوده اند. تک تک این فنون می‌توانند در بهبود اثر بخشی سازمانی نقشی ایفا کنند. اما چنانچه به تنهایی و بدون حمایت مدیران ارشد اعمال شوند و مدیران از آنها تلقی مثبتی به عنوان عامل موثر در انجام امور نداشته باشند، موفقیت حاصل نخواهند کرد. بنابراین یک رویکرد منسجم یا نوعی تلفیق و به عبارتی هماهنگ سازی بین تکنیک‌های فوق لازم است. در این صورت اطمینان حاصل می‌شود که از تاثیر تلفیقی آنها ارزش افزوده حاصل خواهدشد. مدیریت استراتژیک منابع انسانی با این هدف معرفی گردید.

اهداف مدیریت استراتژیک منابع انسانی

هدف اساسی خلق قابلیت استراتژیک از طریق تضمین و مطمئن شدن از این نکته است که سازمان از کارکنان ماهر و متعهد و با انگیزه برای تلاش در راستای حصول به مزیت رقابتی پایدار برخوردار است. منطق مدیریت استراتژیک منابع انسانی بر ارائه و توافق بر سر طراحی روش‌هایی برای مدیریت کارکنان در بلندمدت استوار می‌باشد. این منطق، اساس مفهوم دستیابی مزیت رقابتی از طریق مدیریت منابع انسانی را تشکیل می‌دهد.

به نظر می‌رسد متغیرهای دیگری نیز وجود دارند که در رابطه بین مدیریت استراتژیک منابع انسانی و عملکرد سازمانی نقش‌آفرینی می‌کنند. این متغیرها که در قالب ارزش‌های رقابتی قابل طرح هستند عبارتند از:

  • پویایی محیطی (تغییرات محیطی)
  • پیچیدگی محیطی
  • فرصت‌های محیطی (سخاوتمندی محیطی)
  • اندازه سازمان
  • استراتژی تمایز (تفکیکی)
  • استراتژی رهبری هزینه
  • استراتژی تمرکز (تاکیدی)

سازمان‌ها به تدریج می‌پذیرند که مدیریت کارکنان یکی از حلقه‌های ارتباطی اساسی برای خلق یک مزیت رقابتی است. اغلب واژه‌های «مدیریت استراتژیک منابع انسانی» و «استراتژی منابع انسانی» به جای یکدیگر استفاده می‌شوند. اما بین این دو واژه تفاوت یوجود دارد. این رویکرد استراتژیک مدیریت کارکنان، نگرشی ر ا توصیف می‌کند که توسط مدیران ارشد پذیرفته می‌شود و بر مسایل بلندمدت و هم چنین بر تعیین جهت کلی سازمان تاکید می‌کند. در حالی که استراتژی منابع انسانی را می‌توان فرآورده و محصول این نگرش دانست که در واقع مقاصد سازمان را در پیوند با مسایل کلیدی و فعالیت‌ها یا وظایف خاص آن نشان می‌دهد.

خلاصه و جمع‌بندی

مدیریت استراتژیک منابع انسانی نوعی نگرش ذهنی است که راه‌های انجام کارها را نشان می‌دهد. مدیریت استراتژی‌های منابع انسانی به شکل استراتژی‌‌های منابع انسانی نمود و تحقق می‌یابد. در این شیوه مقاصد و طرح‌های سازمان را در مورد این موضوع که چگونه اهداف کسب‌وکار از طریق کارکنان تحقق یابند، تعریف می‌کند. این شوه خود مبتنی بر سه پیش فرض است: اول، سرمایه انسانی منبع عمده مزیت رقابتی است. دوم، این کارکنان هستند که طرح‌های استراتژیک را به اجرا در می‌آورند. سوم برای تعیین مقصد سازمان و نحوه رسیدن به آن باید رویکردی سیستماتیک در پیش گرفته شود.

برنامه‌هایی که‌ مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌ با استفاده‌ از فرصت‌ها برای‌ به ‌دست‌ آوردن‌ مزیت‌ رقابتی‌ به ‌دست‌ می‌آورد. درحقیقت‌ برنامه‌ریزی‌ منابع‌ انسانی‌، زمانی‌ استراتژیک‌ است‌ که‌ به‌ پیش‌بینی‌ مدیریت‌ و اداره‌ کردن ‌سازمان‌ در محیط‌ متغیر کمک‌ کند. پس با تجزیه و تحلیل اهداف استراتژیک شرکت و بررسی دقیق محیط بیرونی و درونی سازمان و با توجه به محدودیتها و امکانات اهداف استراتژیک منابع انسانی، راهبردهای رسیدن به اهداف مورد نظر تعیین می‌گردد.

مدیریت استراتژی تکنولوژی

مدیریت تکنولوژی یک مبحث بین‌رشته‌ای است که علوم، مهندسی، و مدیریت را به‌هم پیوند می‌زند. از دیدگاه مدیریت تکنولوژی، تکنولوژی اصلی‌ترین عامل تولید ثروت است و ثروت چیزی بیشتر از پول است که می‌تواند عواملی همچون ارتقاء دانش، سرمایه‌ی فکری، استفاده‌ی موثر از منابع، حفظ منابع طبیعی و سایر عوامل موثر در ارتقاء استاندارد و کیفیت زندگی را شامل شود.

مدیریت استراتژی تکنولوژی

مدیریت تکنولوژی، در واقع مدیریت سیستمی است که خلق، کسب، و به‌کارگیری تکنولوژی را ممکن می‌سازد و شامل مسوولیتی است که این فعالیت‌ها را در راستای خدمت به بشر و برآورده ساختن نیازهای مشتری قرار می‌دهد. تحقیق، اختراع، و توسعه، اساسی‌ترین مولفه‌های خلق تکنولوژی و وقوع پیشرفت‌های تکنولوژیک هستند. اما در مسیر تولید ثروت، مولفه‌ی مهم‌تری نیز وجود دارد که همان به‌کارگیری یا تجاری‌سازی تکنولوژی است. به بیان دیگر، مزایای تکنولوژی هنگامی تحقق می‌یابند که نتیجه‌ی آن به دست مشتری برسد. مشتری می‌تواند فرد، شرکت، یا یک نهاد دولتی همچون سازمان‌های دفاعی باشد. اختراعی که در قفسه نهاده شود، ثروت تولید نمی‌کند و ایده‌ای که بروز می‌کند و به کار بسته نمی‌شود ـ حتی اگر به‌عنوان اختراع به ثبت برسد ـ بازده مالی ندارد. تکنولوژی هنگامی به تولید ثروت منجر می‌شود که یا تجاری شود و یا در مسیر تحقق اهداف استراتژیک یا عملیاتی یک سازمان به کار بسته شود.

” مدیریت استراتژیک” ، فرایندی است که از سه بخش مهم و مرتبط به هم تشکیل شده است.
1- برنامه ریزی استراتژیک (شامل تعیین دورنمای استراتژیک و تدوین استراتژی است)
2- پیاده سازی استراتژیک: شامل فهرست تمام فعالیت هایی که باید صورت گیرند و تعیین و گماردن واحدهای عملیاتی مناسب برای پیاده سازی اقدامات اجرایی و پروژه های استراتژیک است که به تاکتیک ها و برنامه ریزی سیستماتیک (نظام مند) می پردازد.
3- ارزیابی استراتژیک : شامل معیارهای عملکرد، سازو کارهای بازخور، بهبود مستمر فرایند یادگیری سازمانی که امکان پالایش استراتژی و اصلاح طرحها و برنامه ها را فراهم می آورد.


تدوین موفقیت آمیز استراتژی، به سازگار کردن منابع در دسترس سازمان و فرصت های موجود در محیط بستگی دارد. شناسایی نقاط ضعف و قوت داخلی و فرصت ها و تهدیدهای خارجی، گام مهمی در فرایند تدوین استراتژی است. تشکیل ماتریس نقاط ضعف و قوت، فرصت ها و تهدیدها، ابزار بسیار مفیدی برای این کار به شمار می رود که تحلیل گران می توانند عوامل مشخص شده در ماتریس SWOT را بازنگری کرده مدیریت استراتژی و چهار نوع استراتژی متفاوت تدوین نمایند.
-استراتژی نقاط قوت – فرصت (SO)، که سازمان با بهره گیری از نقاط قوت خود می کوشد تا از فرصت های خارجی نهایت استفاده را ببرد.
-استراتژی های نقاط ضعف – فرصت ها (WO) که سازمان تلاظ می کند تا با استفاده از فرصتهای موجود، بر نقاط ضعف خود غلبه کند,

تدوین استراتژی تکنولوژی:
مدیریت تکنولوژی زمانی مو?ق خواهد بود که میان استراتژی کسب و کار و استراتژی تکنولوژی، ارتباطی مناسب برقرار شود. استراتژی تکنولوژی، همانا بکارگیری، توسعه و نگهداری کلیت دانش و توانایی شرکت است. گرچه تکنولوژی عامل بسیار مهمی به شمار می رود، ولی به تنهایی برای تضمین مو?قیت کسب و کار، کا?ی نیست. کسب و کار مو?ق، همانا یکپارچه سازی نوآوری تکنولوژی با تولید، بازاریابی،مالی و نیروی انسانی در راستای تحقق اهدا? تعیین شده است. پورتر پیشنهاد می کند که در تدوین استراتژی تکنولوژی، مراحل زیر طی شود: 1- شناسایی تمامی تکنولوژی، تکنولوژی های فرعی و متمایز کننده زنجیره ارزشی 2- شناسایی تکنولوژی های سایر صنایع یا تکنولوژی هایی که هنوز مراحل توسعه را می گذرانند و از این پتانسیل برخوردارند که در زنجیره ارزشی مورد استفاده قرار گیرند 3- تعیین مسیر تغییرات تکنولوژی های کلیدی و تغییرات بالقوه تکنولوژی 4- تعیین اینکه کدام تکنولوژی ها، بیشترین تأثیر را بر مزیت رقابتی و ساختار صنعت بر جای می گذارند. 5- ارزیابی توانایی های نسبتی شرکت در تکنولوژی های مهم و هزینه بهبود آنها 6- انتخاب استراتژی کلی رقابتی شرکت را تقویت کند. 7- باید استراتژی های تکنولوژی تمام واحدهای کسب و کار، در سطح بالای سازمان حمایت شوند.

دلایل ضرورت مدیریت تکنولوژی

الف) غیر قابل تحمل مدیریت استراتژی بودن خطا
برای آنکه تکنولوژی به عنوان نیاز جامعه فعالیت کند، اولین قید در انتخاب آن محافظه کاری است یعنی اینکه داده ای اساسی دال بر اینکه تکنولوژی بصورت مشخص شده عمل می کند وجود داشته باشد. قید دوم آن است که محدوه وشکل کاربرد در حد امکان باید ثابت باشد یعنی الزامات آن ثابت بوده وتغییر نکنند.
این دو شرط اساسی باعث کاهش چشمگیر تکرار شکستهای مشابه شده و امکان تکرار عملیات صحیح را فراهم می سازد.

ب) هزینه ها
تکنولوژی باید حداکثر اثربخشی هزینه ها را درحین حفظ موقعیت رقابتی داشته باشد. بطور کلی برای هر مشکلی بیش از یک راه حل تکنولوژیک وجود دارد و مدیریت استراتژی مدیر تکنولوژی شایسته ، بهترین راه حل با اثر بخش ترین شکل صرف هزینه را انتخاب می کند.

پ) بهبود و توسعه نا محدود
نسل بعدی محصولات باید بهتر و کم هزینه تر از نسل فعلی محصولات باشند.

ت) آمادگی برای تغییر
آخرین دلیل ضرورت مدیریت تکنولوژی، ضرورت آمادگی برای تغییرات است یعنی داشتن قابلیت توانایی به کارگیری عدم پیوستگی در عملکرد که با پیشرفت تدریجی مخالفت می کند و استفاده از این توانایی برای رسیدن به قابلیت های عادی.

مکاتب مختلف مدیریت

مدیریت تحقیق و توسعه
اولین شیوه از مدیریت تکنولوژی است و هدف آن مدیریت منابع تحقیق و توسعه می باشد. تاکید این مکتب از مدیریت تکنولوژی بر روشهای برنامه ریزی برای مدیریت تحقیق و توسعه می باشد.

مدیریت استراتژیک تکنولوژی
این شیوه از مدیریت تکنولوژی به عنوان موثرترین و ثمر بخش ترین شیوه در جهان به کار برده می شود. ویژگی این مدیریت ، محیط متغیر با تغییرات غیر پیوسته، غیر قابل پیش بینی و با ابعاد جدید است و هدف آن مدیریت ویکپارچه سازی تکنولوژی با سایر جوانب فعالیت ها می باشد. حوزه عملکرد و قلمرو این سطح از مدیریت تکنولوژی، تمام ابعاد تحول تکنولوژی است و تاکید آن بر گسترش استراتژی به منظور مقابله با حوزه های عملیاتی مختلف می باشد.

تکنولوژی چیست؟
واژه تکنولوژی، همانند زیبایی است. کسانی که آن را دارند نگران از دست دادن آن هستند و آنهایی که آن را ندارند ، در پی به دست آوردنش هستند. تکنولوژی به عنوان هسته مرکزی، رشد اقتصادی و ایجاد مشاغل، پایه و بنیان بهبود بهدشت ، افزایش عمر و بهبود کیفیت زندگی شناخته شده است.

ساختار تکنولوژی
تحلیل گران تکنولوژی معمولا از سه نظر ساختار را بررسی می کنند:

  • شکل
  • پیکر بندی
  • پیچیدگی(پیچیدگی یک بعد کلیدی از ساختار است. برای کمک به تشریح پیچیدگی رجوع به سلسله مراتب فنی که میان سطوح مختلف مجموعه تکنولوژی تمایز ایجاد می کند، سودمند است).
  • سیستم مافوق
  • گروه محصول
  • محصول
  • جزء
  • قسمت
  • مواد

در سلسله مراتب فنی هر چه مجموعه تکنولوژی بالاتر باشد، پیچیده تر است و از زیر سیستم های بیشتری تشکیل می شود. هر چه ارتباط و اتصال میان زیر سیستم ها بزرگتر باشد، پیچیدگی کلی بزرگتر است.

وظایف مدیر استراتژی چیست و روش های بهبود عملکرد آن ها کدامند؟

وظایف مدیر استراتژی چیست و روش های بهبود عملکرد آن ها کدامند؟

کسب و کارهای امروز با چالش های مختلفی روبه رو هستند؛ از جمله انقلاب دیجیتال و تغییر الگوهای تجارت جهانی. در چنین محیطی نیاز به یک مدیر استراتژی انعطاف پذیر احساس می شود و تنها این نوع از مدیران استراتژی می توانند به عملکرد عالی دست یابند.

در این مقاله، نویسندگان به ارائه رویکردی گام به گام برای کسب بیشترین بهره از مدیران استراتژی اقدام می کنند. پیشنهاد های آنها، ناشی از بررسی استراتژی های بیش از ۵۰ شرکت و مصاحبه با مدیران عامل و مدیران ارشد آنها است. در سال های اخیر، شرکت ها اقدام به پیاده سازی اقدامات ارزشمندی برای توسعه، اشتراک گذاری، اجرای استراتژی و سنجش عملکرد آن کرده اند. اما مشکل آنجا است که هیچ دستورالعمل روشنی برای انجام این اقدامات وجود ندارد. مدیران استراتژی، اغلب مسوولیت های روتین کمتری نسبت به سایر مدیران ارشد شرکت دارند.

هرچند آنها فرآیندهای برنامه ریزی سالانه را مدیریت می کنند، به طور معمول یک شغل تمام وقت ندارند؛ شرکت ها هم برنامه های استراتژیک خود را هر سال دگرگون نمی کنند و بخش های زیادی از این برنامه ها به روال سابق باقی می ماند. از طرفی در راس هرم تدوین استراتژی شرکت ها، مدیرعاملی وجود دارد که مهارت ها و تجربیات گرانبهای او می تواند در جهان غیرقابل پیش بینی و پر از تغییر امروز، کارآیی فراوانی داشته باشد. آن طور که داده ها نشان می دهد، مدیران مسوول استراتژی، وظایف مختلفی را باید انجام دهند. به عنوان مثال، نظرسنجی سال ۲۰۰۸ موسسه آسنچور (Accenture) نشان داد که به طور متوسط، مدیران استراتژی مسوولیت ۱۰ فعالیت مختلف را به عهده دارند؛ در همین حال، ۲۵ درصد از آنها مسوول ۱۷ یا تعداد بیشتری فعالیت بودند. یکی از مشکلات بزرگ، انعطاف پذیری و گستردگی فعالیت مدیر استراتژی است و مدیران عامل به همین دلیل، نمی توانند به راحتی مناسب ترین فرد را برای این پست انتخاب کنند و از عملکرد عالی او مطمئن شوند.

مدیر استراتژی باید چنان وظایف دشواری را انجام دهد که حتی مدیران ارشد کارکشته و با استعداد هم به راحتی از عهده آنها برنمی آیند. مدیران استراتژی باید مجموعه کاملی از مهارت های مرتبط با تدوین استراتژی، دانش فنی صنعت و مهارت ایجاد ارتباط نزدیک با مدیران ارشد را داشته باشند. پیدا کردن هر کدام از این مهارت ها، به تنهایی هم کار آسانی نیست. با توجه به آنکه شخصیت این مدیران هم باید نوع خاصی از شخصیت باشد و توانایی ابراز و اظهار واضح پیام ها را داشته باشند، کار شناسایی و استخدام آنها دشوارتر از همیشه می شود. مدیران عامل هم به طور معمول زمانی مدیران استراتژی را به کار می گیرند که نیاز باشد؛ از این رو، بخش عمده ای از کارهای این مدیران پرکار فعالیت های اضطراری مبتنی بر چالش ها و فرصت ها هستند.

چندین مورد از مدیران عامل و مدیران استراتژی که ما با آنها مصاحبه کردیم، برایمان توضیح دادند که چگونه تغییر شرایط محیطی و تغییر چالش های پیش روی شرکت ها (به عنوان مثال، زمانی که تمرکز شرکت از رشد به سمت افزایش حاشیه سود می رود یا با ورود یک رقیب تازه وارد و قدرتمند مواجه می شود)، باعث اخراج مدیران استراتژی می شود. این ویژگی، یکی از ویژگی های مشترک مدیران استراتژی و مدیران عامل است که آنها را از سایر مدیران ارشد متمایز می سازد. به عبارت دیگر، نوسان های محیطی، بیش از همه، منجر به اخراج و استعفا در پست های مدیریت عاملی و مدیریت استراتژی می شود. در مطالعاتی که از سال ۲۰۱۱ به بعد روی شغل مدیران استراتژی انجام شده (مانند پژوهش دانشگاه سنت گالن و رونالد برگر)، مشخص شده است که از هر ۷ مدیر استراتژی، یک نفر از آنها در نهایت مجبور به نوشتن نامه استعفا می شوند. این رقم با رقم استعفای اجباری مدیران عامل که یک مورد از ۶ نفر بوده است (در سال ۲۰۱۶)، شباهت بسیاری دارد. تنها یک سوم مدیران استراتژی بیش از ۳ سال به کار خود ادامه می دهند و تنها ۱۰ درصد از آنها می توانند بیش از ۵ سال در یک شرکت دوام بیاورند. بنابراین اکثر مدیران استراتژی، نمی توانند آنقدر در شرکت خود باقی بمانند که نتیجه تلاش هایشان را ببینند.

در پژوهش ما، مشخص شد که یک نفر از هر ۵ مدیر استراتژی نتوانسته اند هیچ اثری بر شرکت خود بگذارند یا توسط تیم مدیریت عالی شرکت رد شده اند. پژوهش ما نشان می دهد که برای موفقیت، هر مدیر استراتژی نیاز به قابلیت هایی دارد تا بتواند نقشی در به سرانجام رسیدن کارهای شرکت خود داشته باشد. هر چند این سخن واضح به نظر می رسد، معنایش می تواند آن باشد که مناسب ترین فرد برای تصدی این پست، ممکن است حتی تجربه ای در زمینه استراتژی نداشته باشد. گذشته و تجربه مدیران در حوزه استراتژی، کار انتخاب آنها را آسان تر می کند و مدیران عامل با اطمینان بیشتری دست به انتخاب می زنند اما موفقیت ها یا شکست های گذشته، لزوما در آینده هم تکرار نمی شوند. با این حال، هنوز توافق روشنی بین کارشناسان در مورد پس زمینه مدیران استراتژی به دست نیامده و نمی توان به وضوح در این باره صحبت کرد که چه کسانی برای انتخاب به عنوان مدیر استراتژی یک شرکت، کارآیی بالاتری خواهند داشت. ما با ۵۵ مدیر استراتژی، مدیرعامل و مدیر مالی مصاحبه کردیم تا نظر آنها مدیریت استراتژی را در مورد شیوه مناسب انتخاب یک مدیر استراتژی و عوامل موثر در شانس موفقیت آنها بدانیم.

مدیر استراتژی

چگونه بهترین عملکرد را از مدیر استراتژی دریافت کنیم؟

پژوهش ما حاکی از آن است که موفقیت مدیر استراتژی، بستگی به انطباق مهارت های او با شرایط دارد. برای رسیدن به این موفقیت و انتخاب شایسته ترین فرد برای مدیریت استراتژی، می توان در دو مرحله به بررسی بهترین گزینه ها پرداخت. در مرحله نخست باید به این موضوع توجه داشت که بهترین گزینه مدیریت استراتژی یک شرکت باید انطباق مناسبی با سه مولفه شرکت داشته باشد: بتواند برنامه ها و اهداف استراتژی شرکت را به بهترین نحو اجرا کند، مهارت هایش با مهارت ها و توانمندی های سایر مدیران ارشد شرکت انطباق داشته باشد و توانمندی هایشان نیز مناسب شرایط و محیط فعالیت شرکت باشد. در مرحله دوم، مدیرعامل باید بیشترین تلاش را برای انطباق فرد انتخاب شده با شرکت انجام داده و باعث شود که او همزمان با تغییرات شغل و محیط فعالیت شرکت، خود را به روز کند.

در گام نخست، گفته شد که مدیر استراتژی باید بتواند برنامه ها و اهداف شرکت را به خوبی به سرانجام برساند. هر چند این موضوع واضح به نظر می رسد، معنایش آن است که ممکن است گاهی موفق ترین مدیر استراتژی گذشته یا یک شرکت دیگر، مدیر استراتژی موفقی برای شرکت ما نباشد. به عنوان مثال، مدیر استراتژی شرکت بین المللی ودافون (Vodafone) از سال ۲۰۰۶ تا ۲۰۱۶، وارن فاینگلد بود که توانست شرکت خود را از طریق مالکیت و ادغام به موفقیت های بزرگی در عرصه جهانی برساند. او توضیح می دهد: «ما از طریق ۳۰۰ میلیارد دلار تملک و ادغام توانستیم فعالیت های خود را به اروپا، هند و آفریقا گسترش دهیم.» فاینگلد، با آنکه توانست در تدوین استراتژی و رساندن شرکت ودافون موفق عمل کند، تحصیلات یا تجربه تدوین استراتژی نداشت و پیش از آن در حوزه سرمایه گذاری بانک های گلدمن ساچه و یو اس بی فعالیت کرده بود.

برای آنکه چنین تجربه موفقی مدیریت استراتژی را بتوان در شرکت ها دیگر هم تکرار کرد، نیاز است که پیش از انتخاب مناسب ترین فرد به عنوان مدیر استراتژی شرکت، مشخص شود که مهم ترین وظایف او چه خواهد بود. او چه کارهای توسعه ای را باید انجام دهد، چه کارهای اجرایی را باید به پیش ببرد، در چه فعالیت های عملیاتی و تولیدی نقش داشته باشد و بر چه مواردی نظارت کند؟ زمانی که این موارد مشخص شد، می توان تصمیم گرفت که فرد مدنظر چه توانمندی ها و مهارت هایی باید داشته باشد. (به این صورت، در فرآیند انتخاب مناسب ترین مدیر استراتژی، به طور خودکار سراغ فردی نمی روید که سابقه کار در حوزه استراتژی را دارد یا در گذشته به موفقیت هایی دست یافته است.)

به عنوان مثال، اگر کار و وظایف مدیر استراتژی شرکت شما ایجاب می کند که او بیش از همه بر توسعه کسب و کار، مدیریت تغییر یا تدوین استراتژی های بهتر برای کسب و کار متمرکز شود، به ترتیب نیاز است که افرادی با تخصص مالکیت و ادغام (مانند مدیر استراتژی ودافون، وارن فاینگلد) و مدیریت خطوط تولید (مدیر استراتژی شرکت اچ پی، محمدعلی، پیش از فعالیت در این شرکت، سابقه مدیریت عاملی داشت) را مدنظر قرار دهید. حتی گاهی می توان به بررسی این موضوع پرداخت که آیا امکان ایجاد یک تیم مشاوره داخلی وجود دارد یا خیر؟ (چند نفر از مدیران استراتژی مصاحبه شده در استراتژی ما، پیش از پذیرش شغل جدید خود، در شرکت های جهانی مشاوره فعال بوده اند.) گاهی اوقات، ممکن است یک شرکت، متوجه شود که دسترسی به یک مدیر استراتژی بسیار توانمند دارد که مهارت های منحصربه فردی دارد و می توان حتی یک پست مدیریتی جدید برای او ایجاد کرد یا شرایط شرکت را برای بیشترین انطباق با او تغییر داد. چنین وضعیتی را حتی در خارج از فضای مدیریت استراتژی نیز می توان مشاهده کرد.

به فوتبال فکر کنید

در دنیای امروز، بازیکنان گاهی مانند پیچ و مهره هایی هستند که در خدمت تاکتیک تیمی قرار می گیرند و به ندرت اجازه استفاده از تکنیک های فردی خود را پیدا می کنند. با این حال، برخی از تیم های فوتبال مانند آرژانتین، برزیل یا پرتغال را می توان مشاهده کرد که به قدری بازیکنان مطرح آنها توانمند هستند که سرمربی تصمیم می گیرد تا تمام تیم را براساس قابلیت ها و توانمندی های آنها بازطراحی کند. در دنیای مدیریت نیز، فردی مانند ریک میلز را می توان مشاهده کرد که بیش از ۲۰ سال، مدیر استراتژی شرکت داروخانه های زنجیره ای والگرینز بوتز آلیانس (Walgreens Boots Alliance) بوده است. او در ابتدا به استخدام شرکت درآمد تا بتواند زمینه ادغام دو شرکت بوتز و آلیانس را فراهم کند. اما استفانو پسینا، مدیرعامل شرکت مشاهده کرد که ریک میلز، به تدریج مهره ارزشمندتری در شرکت می شود و یکی از ستون های اصلی تیم مدیریت ارشد شرکت است. او مجموعه منحصربه فردی از دانش و اطلاعات داشت. شرکت را به خوبی می شناخت و نسبت به تمام امور آن تسلط داشت، از زیر و بم صنعت داروسازی و خرده فروشی دارو اطلاع داشت و در نهایت مهارت های ارتباطی خوبی داشت و می توانست با مدیرعامل و سایر مدیران ارشد هم به خوبی همکاری کند.

این ویژگی ها باعث شد تا نفوذ میلز در شرکت به شدت افزایش یابد و عملا تبدیل به مشاور و معاون مدیرعامل شود. با اتکا به توانمندی های او که زمانی، تنها یکی از کارکنان والگرینز بوتز آلیانس بود، باعث شد تا شرکت بتواند بازار فروش خود را به دو طرفاقیانوس اطلس گسترش دهد. منحصربفرد بودن مهارت های مدیران استراتژی، تنها عاملی نیست که باید به آن توجه کرد. گاهی نیاز است تا مهارت ها و توانمندی های او بتواند مکمل مهارت ها و توانمندی های تیم مدیریت ارشد شرکت باشد. این ویژگی باعث می شود تا چالش ها و فرصت ها پدید آید. به عنوان چالش، باید به این موضوع اشاره کرد که در صورت باور مدیرعامل بر اینکه تیم کنونی مدیریت ارشد شرکت، کامل بوده و نقصی ندارد، دیگر جایی برای مدیر استراتژی باقی نمی ماند که بخواهد تفکرات و نگرش های جدیدی را به مجموعه تزریق کند.

آن طور که سیمون باکس، مدیر مالی استیو جابز توضیح می دهد، جابز در زمان هدایت شرکت پیکسار، مدیر استراتژی استخدام نمی کرد و باور داشت که مدیران ارشد شرکت، تمام مهارت ها و توانمندی های کافی برای انجام امور شرکت را دارند. این نگاه به این نتیجه می انجامید که فرد جدید، نمی تواند ارمغانی برای شرکت داشته باشد. باکس ادامه می دهد: «استیو جابز به دانش های بسیار دقیق و خاصی ارزش می داد؛ نه توانایی تحلیل و تفکر مشاورگونه. من هم به این دلیل توانستم به او کمک کنم که مدتی را در لس آنجلس در فاکس استودیوز کار کرده بودم.» اما باید به زمینه کاری شرکت هم توجه کرد. فارغ از محیط داخلی و کارهای روتین شرکت، مدیر استراتژی زمانی موفق خواهد بود که بتواند خود را با زمینه کار و محیط فعالیت شرکت نیز انطباق دهد.

چند مورد در این زمینه اثرگذار خواهند بود. به عنوان مثال، شرکت های خانوادگی ممکن است یکی از اعضای خانواده و فامیل را ترجیح دهند تا به عنوان مدیر استراتژی خود به کار بگمارند. گاهی ممکن است فضای کار شرکت به قدری فنی و مهندسی باشد که استخدام یک مهندس، کمک بیشتری در ارتباط با دیگران و ایجاد روابط کاری خواهد کرد. مدیر عامل هم ممکن است انتظارات و گرایش های رفتاری خاصی داشته باشد که بر فرد مناسب برای تصدی پست مدیریت استراتژی اثر بگذارد. در نهایت، شیوه رقابتسایر رقبا و تحول و پویایی محیط، مشخص می کند که شخصیت و مهارت های مدیر استراتژی چه باشد. به عنوان مثال، شرکت های فعال در حوزه الکترونیک با پویایی و تغییرات بسیار شدیدتری نسبت به شرکت های فعال در حوزه غذایی مواجه هستند و این مساله نیز بر مناسب ترین گزینه تصدی مدیریت استراتژی آن اثر می گذارد.

کلیات مدیریت استراتژیک

کلیات مدیریت استراتژیک

درس مدیریت استراتژیک را با ارائه کلیاتی درباره مفاهیم مربوط مدیریت استراتژی به استراتژی آغاز خواهیم کرد و در ابتدا به بیان سیر تاریخی مفهوم استراتژی خواهیم پرداخت.

نخستین بار ۳۴۰ سال قبل از میلاد در کتاب هنر جنگ نوشته Sun – Tzu بسیاری از مفاهیم استراتژی بیان شد. اما برای اولین بار به عنوان یک مفهوم استاندارد، در اوایل دهه ۱۹۶۰ وزارت دفاع آمریکا تجربیات مهم و استراتژیک جنگ جهانی دوم را تدوین و مبانی برنامه‎‏ریزی استراتژیک را پایه‎‏گذاری نمود.

دو سال بعد Alfread Chandler استاد دانشگاه هاروارد و در سال ۱۹۶۵ Keneth Andrews این مفاهیم را در دنیای کسب و کار مطرح ساختند. و نخستین شرکتی که توانست برنامه‏‎ریزی استراتژیک را با موفقیت بکار گیرد، شرکت لاکهید به مدیریت آقای ایگورانسوف بود.

در رابطه با استراتژی تعاریف مختلف بیان شده است اما به طور کل می‏‎توان آن را “هنر برنامه‏‎ریزی و هدایت عملیاتی آن” تعریف کرد. وجه تمایز استراتژیک از تاکتیک، گستره‏‎ی عملیاتی بیشتر و دوره عملیاتی طولانی‎‏تر و همچنین جابجایی انبوه نیروها است.

در استراتژی مفاهیم اصلی، بلند مدت و عمده سازمان مطرح می‎‏شود؛ مانند اهداف بلند مدت، حوزه‏‎های فعالیت را که سازمان در آن‏‎ها فعال است یا قرار است فعال شود، وظایف عمده و شاخص مدیران، مقاصد، نیات و جهت گیری‎‏های شرکت و … .

مدیریت استراتژیک

منظور از مدیریت استراتژیک “هنر و علم تدوین، اجرا و ارزیابی وظیفه‎‏ای چندگانه که سازمان را قادر می‏‎سازد به هدف‏‌های بلند مدت، میان مدت و کوتاه مدت خود دست یابد”. مدیریت استراتژیک همچنین مناسب‏‌ترین چارچوب را که بتوان بوسیله آن برای یک سازمان برنامه‎ریزی و آن را هدایت کرد نیز ارائه می‌‏کند. گری هامل به عنوان تعریفی از مدیریت استراتژیک، آن را منظم و قاعده‏‌مند کردن، اجرا و ارزیابی کلیه اقداماتی که سازمان را قادر می‌‏سازد تا آینده را دقیق‎تر و روشن‏‌تر ترسیم کند و اهداف خویش را محقق سازد تعریف می‏‌کند.

مدیریت استراتژیک از سال ۱۹۸۰ به سرعت در حال رشد است و با ادبیات جامع خود به عنوان یک رشته تحصیلی شناخته می‏‌شود. مدیریت استراتژیک را معمولاً چرخش حول محور مراحل مجزای تدوین، اجرا، کنترل و به اجرا درآوردن برنامه‎ها توصیف می‎کنند.

استراتژی‌ها و تئوری‌ها خود واقعیت نیستند اما نشان دهنده واقعیت در اذهان افراد می‌باشند. هیچ کس تا کنون استراتژی را لمس یا مشاهده نکرده است. این بدان معناست که هر استراتژی می‌تواند دارای تأثیر تحریف کننده‌‏ای باشد. این است بهای داشتن یک استراتژی. استراتژی جهت و مسیر سازمان را تعیین می‏‌کند و بر تلاش تمرکز دارد. به علاوه استراتژی تعریفی را از سازمان ارائه می‎‏دهد و موجب ایجاد ثبات و تداوم می‎‏شود که هر کدام از این موارد مزایا و معایبی را درپی خواهد داشت.

استراتژی سازمان‎‏ها در سطوح مختلفی وجود دارد که بیانگر حوزه‏ کاری و اهداف سازمان در سطوح مختلف است. از جمله استراتژی‎‏های شرکتی که به حوزه فعالیت سازمان می‏‎پردازد و استراتژی‏ کسب‏ و کار که بیانگر چگونگی رقابت در هر کسب ‏وکار است. همچنین دربرگیرنده فرایندهای فکری گوناگونی، هم در ابعاد عقلانی و هم در ابعاد تحلیلی است که برخی از صاحب‎نظران بر بعد تحلیلی آن بیش‏ از سایر ابعاد تأکید می‎‏کنند.

آیا نبود استراتژی به معنای شکست است؟

باید این موضوع را مورد توجه قرار داد که همیشه نبود استراتژی به معنای شکست سازمانی نیست. اگر فقدان استراتژی عمدی باشد، ممکن است به انعطاف پذیری سازمان منجر گردد. سازمان‎‏هایی که به رویه‎های رسمی و ثبات زیادی متکی هستند، ممکن است توانایی خود را برای آزمایش نوآوری از دست بدهند. علاوه بر این مدیر ممکن است از فقدان استراتژی برای ارسال پیام‎‏های صریح و مطابق با میل خود به افراد ذینفع داخلی و خارجی بهره ببرد.

دو رویکرد مطرح در استراتژی را می‏‎توان رویکرد تجویزی (برنامه‎‏ریزی استراتژیک) و رویکرد توصیفی (استراتژی خلاقانه) دانست. رویکرد تجویزی معتقد به برنامه‏‏‎ریزی رسمی و پیش‏‎بینی تحلیلی برای اهداف بلند مدت است. اندروز، چندلر و انسوف را می‏‎توان پرچمداران این رویکرد دانست و تکنیک‏‎های مطرح در این رویکرد را می‏‎توان SWOT , BCG MATRIX , SPACE , GE و ماتریسEFE , IFE نام برد.

در رویکرد توصیفی تکیه بر اقدامات به موقع و منطبق بر شرایط جاری است. از پرچمداران این رویکرد می‏‎توان مینتزبرگ، گری هامل، لیبندوم و کویین را نام برد. البته در این بین گری هامل کار خود را استراتژیک کردن شرکت می‏‎داند نه برنامه‎‏ریزی استراتژیک.

با دریافت فایل پاورپوینت این بخش می‏‎توانید توضیحات بیشتری را در زمینه مباحث مطرح شده دریافت کنید.

شما می توانید فایل PDF این مقاله را پس از ثبت نام یا ورود دریافت نمایید

مقالات مرتبط

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

برو به دکمه بالا